【要闻】50万算什么！失去员工才是最危险的——访金锣集团周连奎

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编者的话

又过了20年，我们又见面了

在1998年春节联欢晚会上，歌手王菲和她的好朋友那英用天籁之音唱了《约98》，歌迅速地唱了大江南北，之后的一年里，整个中国都在这近乎魔性的旋律中跳舞。

1998年，改革开放20周年，吴晓波在他的“动荡30年”中决定这一年的主题为“突破地雷原”，当时的朱镕基首相在当年两会上回答记者的提问时表示:“无论前面是地雷原还是万丈深渊，我都要向前，义

朱镕基总理的表现深刻表明，改革当年多而复杂，困难重重，邓公南巡逻6年后，迅速发展的市场经济和老经济管理体系发生了尖锐的冲突。 于是，那一年潘宁无奈离家出走，楚时健被监禁。

在这样大的变化之年，中国的公司家们有什么样的应对措施，有什么样的憧憬？ 这些思想对20年后依然改革深水区，依然追求经济管理现代化的我们来说，确实是前鉴的财富。

幸运的是，《中国经营报》在当年以“与老板对话”的报道形式真实记录了20年前中国公司家的想法，在纪念改革开放40周年的今天，我相信这样的评论是有益的，更有必要的。

为了序言。

主持人的话

一定会有回报

中国民营企业往往在新兴产业崭露头角，走向成功。 但是，像金锣集团一样，国有公司在占有绝对特征的肉制品加工领域依然利润规模名列前茅，实际上很难。

周连奎总结的锣集团成功的各要素中，政府的大力支持名列第一。 这个排序确实应该是对的。 没有政府的支持，中国的民营企业想要得到迅速的发展是难以想象的。 所以，当党的十五大明确民营经济也是社会主义公有制经济的重要组成部分时，挂在多家民营公司家中很久的石头才落地。

其实，如果有政府的支持，公司就不能说得到了成功的前提。 多个国有肉制品加工公司没有政府的支持吗？ 90年代初，国内多家肉制品加工公司在一定程度上享受国家政策性损失补助金，不把1000多万元损失称为损失，这不足为奇。 也许正是因为有这样的“政府的大力支持”，国有企业好处的冲动才一直没有激发起来。

金锣集团是民营企业，他们的利益观念是自愿的和强烈的。 肉制品加工工业目前基本属于劳动密集型产业，因此除肉制品配方和基本技术等因素外，其科学技术含量并不太高，全体员工的危机意识和艰苦奋斗的做法在这时尤为重要。 周连奎给下面员工的待遇比较高，但在金锣集团，一个人的体力可以做三个人的工作，周连奎的用人单位大致只能用一个人的身体而不是三个人。 这里的劳动强度是可以想象的。 但是周连奎本人也不轻松，有时很累，他也很生气。 “到底谁在剥削谁？ 我赚的这些钱死也不带，自己能花几个？ 但是我每天只能睡四五个小时。 我比你们谁都累！ ”。

辛苦而有强烈的事业心和危机意识，这在很多民间企业是理所当然的。 广东步高电子企业老板段永平给自己和自己的公司写歌。 其中的歌词唱着“付出一定会有回报”，相信写出了多个民间业主共有的声音。 从周连奎的话分析，“付出必有回报”正是他一直奉行的价值观，这也可能是金锣集团成功的真正根源。

干部五十万年薪不高

主持人:金锣集团是以生产加工火腿肠为主导产品的公司，以前人们提到火腿肠，大多会想起春都、双汇等知名企业品牌，“金锣”不出名，很多人认为“金锣”现在火腿肠产品的市场占有率是全 老实说，在我和你自己接触之前，被介绍给你的公司时，你的中层人员拿了50万元的年薪，高层人员拿了100万元左右的年薪，真令人吃惊。 像你们这样位于县蒙山老区的内地民营企业在收入分配问题上这么想，在普通人看来很不可思议。 作为民营企业的老板，你怎么评价身体的价值？

周连奎:像我们这样的公司待遇很高，首先是以公司能负担为前提，另外，我要评价一个身体的价值，最重要的是看他对自己报酬的看法。 当初我们公司还很困难的时候，没能给大家很多钱。 他们也同样非常努力地工作。 这证明他们的思想境界很高，事业第一。 所以，如果现在的状况好转的话，我们应该会有回报的。

我经常说的话是，大家受苦也不怕，但自己的妻子和孩子也不要受苦。 那样的话，谁能安心工作呢？ 我必须在工作中不要有后顾之忧。

主持人:你的使用者有具体的标准吗？ 听说你主张几乎没错吗？

周连奎:没有具体的标准，但一定要理解。 首先看思想领域、人品、经验，业务能力其次，当然，这也是十分重要的。

主持人:你这个元素的排序很有趣。 现在，我想以你的推广部经理为例，具体了解你在使用者问题上的价值观。 沈是个24岁的女孩，我知道她个人的经历是很传说中的颜色。 大学毕业后，在河北生产肠膜的国有公司担任推销员，全厂每年销售1600万元，她说一个身体的销售量达到1500万元，然后国企领导不行，就走了。 现在你给她的年薪是50万元，我想听听你怎么评价她。

周连奎:当初她来我们厂的时候，没有标明价格，也没有提到这个报酬，这是她的宝贵之处。 推广部经理这个职位，过去我们也贴过正牌。 我们请山东酒馆广告部的经理来我们这里。 标价是50万元。 这个身体当时很高兴。 来到我们工厂，她知道有人比她的工资高时，要求涨价。 如果我们有能力，能发挥作用，我认为钱不是问题，但她不是先工作，而是先定价，我们最终让她走了。

我的公司是民营企业，我经常说。 大家都是这么多人，合计的工资可能也比我一个人多得多。 有人建议，无论是分50 (万元)，还是分100 (万元)，这是什么呢，工资太高风险也很大。 我不承认这件事。 其实，失去大家是最大的风险。 我给这些人一定的报酬，首先是他们对劳动的认识，是他们自身价值的体现，然后让他们消除后顾之忧，让他们安心就业，这一举多得为什么不做呢？

主持人:我听说原来的那个推广部经理去的时候，指责你在做家族公司。 使用者不是每个人都很聪明，每个人都只是接吻吗？

周连奎:五年前，在河南商丘地区经营时，根据外国人的传说，这家人很辛苦，兄弟三人一起开了一个工厂赚了很多钱。 我们在商丘承包了肉联工厂的冷库，这在中国也是第一家。 我说做同族公司其实是不对的，当时我们赚的钱确实是给了集体，但我总是不介意别人说三道四。 这几年我和我管理者的感情一直仅次于亲兄弟，矛盾最多的是我们亲兄弟之间。 我哥哥现在在南京事务所做经理，已经好几年了。 老实说，在全国各事务所的经理中工作很差，受到了多次严厉的制裁。

我多次在干部会议上强调，如果我们在一个职场工作，亲情就不会和其他本来的关系存在，只有工作关系。 我哥哥一次违反纪律，我让他在家待了三年，冷解了他。 后来很多人劝我，还是让他回去吧。 我在家呆了几年，赚不到钱。 但是，我为什么不想让他回去呢？ 毕竟他是我哥哥，他没钱也没关系，但他的两个孩子是我的亲侄子，我得管吧？ 但是，如果我不严厉制裁他，他总是不能理解这个道理，现在我们工厂情况比较好的时候，他还不理解有东西吃。 但是，不幸的是如果有一天我们工厂没有特征了，倒下了，谁能原谅他呢？

所以后来我的同学，亲戚说希望你来我厂，我欢迎。 而且，我宣布，今后仅仅是工作关系，如果谁还躺在原来的关系中，绝对不能允许，所以必须让你去。

后来的事实也表明使用我的同学和亲戚没有成功。 现在几乎被开除了。

拒绝彻底的销售

主持人:一个产品具有价格和价格的特点，只能说还成功了一半。 最重要的是推出这个销售产品。 现在很多产品在销售方面都是用广告开放的，与此相比，你们的广告分发似乎很少。 这样一来，客户不仅很难了解你们的产品，经销商对你们的产品总是没有销售的热情和自信。 另外，据我了解，多家火腿肠公司在销售中一直实施楼层销售战略，但你们从一开始就把现金点兑现了。 在销售手段上，你们看起来也处于劣势，为什么之后你们的产品依然占有相当大的市场份额呢？

周连奎:任何产品要进入市场，推广都非常重要。 特别是我们的产品需要先让广大客户知道，让所有人都能品尝我们宣传的产品。 经销商的工作还在继续，推广必须适度。 1995年，我们对广告推广的投资为1500万元，这个数字比当时领先的火腿肠公司的5000万元投资少得多。 比较起来，我们所有的推广都与销售密切相关。 我们每次广播广告，都会通知他们经销商，让他们品尝我们宣传的产品，动员他们销售，然后我们把商品大量送到百货商店和零售店。 当时我们除了在中央电视台做形象广告以外，其余都是反差非常强的广告。

主持人:销售方法有独特之处吗？ 据说有些销售商用这种方法卖给不太为人知的火腿肠。 他们把知名企业品牌的火腿肠放在表面，下面是低价，客户不熟悉的火腿肠。 这样的客户，一次订购很多名品，他就会从下面抓住卖给客户。 大部分客户很难认为自己被骗了，而是一个一个地取出实际想要的东西。 你们最初也是这样启发销售商销售的吗？

周连奎:这个销售方法是以产品包装与名品外包装相似为前提的，到时候才能使假货真正。 但是，我们的“金锣火腿肠”从一开始就想走上建立自己企业形象的道路，所以外包装从一开始就和有名的多个企业品牌大不相同。 你说的销售方法显然对我们不合适。 我们在实际运营过程中遇到过这种情况。 经销商，你们是怎么变得这么牛的？ 本来就不有名，需要现金点，谁卖给你？ 因此，我们的业务员耐心地让他们工作，让他们比，尝尝，让他们先尝试少量进货。 我们对自己产品的价格和质量有信心，所以与人相比不怕。 我们一边做经销商的工作，一边把商品送到销售的最前线，一箱箱地送货。 经销商最终发现，当他们还没有销售我们宣传的产品时，我们宣传的产品已经推广到市场上，经销商希望销售我们宣传的产品。

火腿肠什么时候交换？

主持人:中国的市场竞争现在非常激烈，但这种竞争往往是在比较无序的状态下进行的，相互攻击、相互诋毁的现象非常严重。 食品公司面对这种情况往往非常危险，一般谣言一出来公司就有可能面临灭绝的灾害。 你们对这个问题怎么看？

周连奎: 1993年，火腿肠整体质量下降，市场萎缩，竞争进一步加剧。 当时，在这个市场的几个主要竞争对手之间，出现了你说的相互攻击的现象，一家公司放风，另一家火腿肠里误混了死人肉，这家制造商的销售额急剧下降。 市场从来都是可靠的，没有可靠性。 但是，这种方法本身是不明智的。 你受损的是整个火腿肠市场。 所以，在那之后，实际制造谣言的这家公司也很快就销售下滑了。 我们在1994年市场萎缩时进入了这个市场。 当时，我们评价这个市场的潜力还很大。

主持人:刚才也谈到了这个火腿肠市场萎缩的问题。 中国火腿肠产品从80年代后期开始出现在市场上，90年代前后爆发，至今仍维持着很高的市场销量，其生命周期也足够长。 据说这种产品最早出现在海外，但现在不多。 你怎么看待这个产品的生命周期问题？

周连奎:我认为火腿肠在中国还有相当长的生命周期。 这个评价的首要依据是火腿肠在中国还没有真正普及。 海外有很多便利店，购买这样的食品很方便，但在中国还没有这样做。 另外，在海外购买这样的商品的习性是不要一次购买很多重复，但是中国人的购买力有限，仅限于当天购买的情况很多，中国市场对火腿肠整体的销售量有很大的限制。

应该说以前在韩国也很流行火腿肠，但之后大家不吃的理由也很多。 一个是现在中国的状况，各制造商打来电话都很厉害。 为了占领市场，大家拼命降价。 而且，很多时候不能保证质量，顾客会失去购买的乐趣。 二是客户购买能力提高，家里有冷藏设施，而且交通方面也方便，不想吃这样的高温食品。 因为高温食品在某种程度上破坏了人们的口感。 由于这两个因素，这个产品很快在日本和韩国市场消失了。 但是，中国还没有进入购买力强的时代，火腿肠由于方便的特征，至少5年内不会退出市场。

主持人:现在你们公司已经成功了。 临沂市领导人说，你们牵引了一方经济的迅速发展。 这种情况下，公司外部环境看起来非常顺利，但我想知道当初创业时的状况。 有什么抵抗吗？ 你怎么总结企业家的历史？

周连奎:说到抵抗，我还是觉得我第一次开始承包时的抵抗很大。 你应该说回到临沂后几乎没有抵抗。 今天北京投资企业的副总裁也问我。 你们发展得如何迅速？ 秘诀在哪里？ 第一，我说依靠政府的大力支持。 绝对不是什么美丽的故事。 我们多年来依靠政府消除了我们周围的各种障碍。 也就是说，正因为他们对周围管理得非常好，我们才能全力以赴地进行生产经营。 二是我们拉了个好机会。 我们刚发展迅速的时候是很多国有大中型肉类食品加工公司没有生命力的时候。 他们正好让位了大量的市场供我们扩张。 三是我们艰苦奋斗的做法。 我们现在的很多人生活变好了，不再和以前一样，但我们现在也不像以前一样，说快乐，轻松。

我们刚回到临沂时，最大的抵抗是当地农民的混乱。 最严重的是他们300多人打了我们30多人，但那时以后所有的问题都被彻底处理了。

主持人:你们赢了还是什么？ 他们为什么打你们？ 是因为你们占领了他们的土地吗？

周连奎:也不能说赢了。 最后一件事引起公安司法部门的高度重视，严惩了肇事者。 今后不再有这样的事情了。

我们刚来的时候，当地农民不欢迎我们，占领了他们的土地是一个理由。 但第一个理由是无视他们很多不合理的要求。 比如，我们在他们的地盘经营。 我必须听他们的。 他们想买我们的什么？ 我们必须卖了。 他们想卖给我们什么，我们必须卖。 这样可以吗？ 于是，他们要寻找牺牲。 在事件最严重的时候，他们把麦子晾在我们的运输路上，我们的车压住了麦子，把我们聚在一起打了。 尽管我们人很少，我们不怕他们，自从那300人打我们30人的事件发生后，事件就处理了。

主持人:你们现在还在实施军事化管理，这和当初的这些事有关系吗？

周连奎:我们用的多个工人都是当地农民。 实施军事化管理有助于迅速加强农民的组织纪律性。

面临二次创业

主持人:民营企业迅速发展到一定阶段后，存在二次创业的问题。 这个问题通常有两种。 一个有项目，不持续快速发展资金或有资金，没有项目。 一是民营企业家如何进一步调整和建立新的管理队伍，尽快适应新的快速发展形势。 你们现在是什么状况？

周连奎:我们不存在没有项目的情况。 我们做的是我们的强项。 我们的强项是食肉加工。 猪可以开发300多个产品，我们现在也在开发火腿以外的多个新产品。 火腿肠市场现在由于过度竞争，相当一部分制造商使用了不正当的手段。 有些小工厂公然喊叫。 我赔一万美元，你得赔一百万美元。 这极其异常。 另一个制造商在我们的火腿肠制品中做了坏事，给我们造成了很大的损失，对这样的事件我们几乎没有办法，找不到谁是头。

关于管理小组的问题，最近我自己也在合适的时候下了社长的职位，考虑是否只保存社长的职位。 现在的大事都由我一个人管理，真管不了。 我也在考虑今后把企业的股票全部分配给员工，以吸引和保持人才。 这是迟早的事。

主持人是《中国经营报》记者张忠

校正:翟军

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