三星错在哪儿

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[新功能太多，调试时间太短，市场压力太大，决策团队太新，对复杂系统脆弱性的认知能力太缺乏，这一系列小问题交织在一起，放大成三星的系统性危机]

[三星n7使用3500毫安时的新电池取代了上一代的3000毫安时电池。三星sdi是三星的股份公司，负责这款手机的电池制造；相比之下，苹果的新手机只有2900毫安时。新功能越多，对软硬件调试的要求就越高。然而，在提前赶上的过程中，危机的种子已经播下。]

10月10日，在美国三大手机服务提供商宣布停止销售和替换三星note7后，三星宣布将立即暂停n7的生产。这是三星在9月2日宣布召回时应该做出的决定。自8月29日自燃事件曝光以来，三星曲折的危机管理过程给所有高科技创新企业上了一课。

聪明人学会正确，聪明人学会错误。在危险的环境中，反思他人的错误是避免组织毁灭的最有效方法。

韩国三星手机n7自燃引发的危机和品牌危机管理为高科技企业提供了许多思考点。事实上，一部手机汇集了数百家零部件制造商的工艺。它代表了现代企业的一个经典特征，即错综复杂的紧密耦合系统。强相关系统中的科技创新必须明白，系统相关性越强，隐含的脆弱性就越高。正确的学习是总结成功，然后从中学习；学习错误就是关注失败，然后建立一个更高可靠性的组织(也称为高可靠性组织)。

高科技创新越多，系统的复杂性和脆弱性越强，就越需要提高自我学习能力和建立一个稳固的组织，因为系统具有灭绝成本。

事后我们看到的往往是片面的。事实上，三星目前的危机早已隐含在年初的决策中。

与往年相比，三星今年提前推出了新产品n7。n7自燃事件接连发生后，美国《彭博商业周刊》的新闻调查报道重播了公司新产品提前上市的决策过程。2016年初，在得知苹果的新手机可能不会有重大技术变革后，三星手机业务部门新任总裁KOH d . j .和高管们决定加快推出三星的新机型，以抓住消费者的注意力，扩大市场份额。

新款手机n7拥有许多与苹果手机相当的新功能，如弧形高清屏幕、眼晶安全识别系统和快速充电功能。其中，快速充电是一种潜在的消费刺激。三星n7使用3500毫安时的新电池取代了上一代的3000毫安时电池。三星sdi是三星的股份公司，负责这款手机的电池制造；相比之下，苹果的新手机只有2900毫安时。新功能越多，对软硬件调试的要求就越高。然而，在提前赶上的过程中，危机的种子已经播下。

在做出加速上市的决定后，三星围绕新任务倒计时加班加点。最后，三星n7先于苹果7上市，这引发了一场长期以来的抢购热潮。然而，在推出仅两周之后，本应光彩夺目的高速充电电池却引发了一场严重的品牌危机——N7手机接连遭遇自燃事故。

事故发生后，三星内部相互指责。手机部门认为是电池问题，电池制造商认为是新型号设计和绝缘不良的问题。到目前为止，问题的根源还没有定论。然而，综合分析表明，由于新的生产工艺，电池和外壳之间的压力异常，快速充电带来的热效应可能是问题的罪魁祸首。

从表面上看，三星的危机似乎是由有缺陷的零件或工艺造成的。然而，从系统的角度来看，三星内部的重大变化表明，它正在经历一个多事之秋。

2014年5月，退休的老店主李健熙病重入院。副主席的儿子李在镕和三星的元老崔世安负责目前的局势。除了高层决策层的变化，三星手机部门的管理也发生了重大变化。高东振做了多年副手，有研发背景，但现在他要在研发、生产和营销方面做出影响深远的决策。根据《彭博商业周刊》的调查报告，当内部高管得知苹果7没有令人眼花缭乱的新功能，看到三星n7有一系列创新时，他们非常兴奋，认为他们可以用新产品扭转销售下滑的局面。

正是对上述一系列新功能的信心将三星n7带入了当前的危机。新功能太多，调试时间太短，市场压力太大，决策团队太新，对复杂系统的脆弱性认知能力太弱，这一系列小问题交织在一起，放大成三星的系统性危机。

相关性强的复杂系统最容易出错。卡尔威克是第一个提出这个问题的学者。当作者采访维克时，他进一步解释了如何避免其隐藏的危机。

管理者需要做出以下努力:

1)不要把初次见面的表面现象视为现实，要经常思考相似现象背后的差异和不同现象背后的同质性。

2)永远不要用熟悉的概念来应用新鲜的现象，而是要寻找能够生动地表达当前现象的新概念。

3)永远不要拒绝新的信息和外部刺激，总是用新的刺激来调整你的感觉和认知。

4)永远不要害怕做出当前的判断，并将其保持在可修改的状态。维克称之为“正念”。

在三星应对n7危机的过程中，危机管理的信号是混乱的。首先，我们希望通过更换电池来解决问题，然后实施全面召回，然后暂时停止生产。明显的恐慌是内心缺乏正念的体现。

危机过后，三星的第一反应是效仿先例。快速反应似乎是研究丰田和其他美国企业在类似事件中的危机处理方案的首要原则。因此，三星首次通过自己的网站和代理商向公众宣布，它已经召回了250万部已经售出的新手机，允许消费者无条件退货或更换电池，并以适当的购物凭证进行补偿。三星还解释了对不同地区消费者的影响程度。例如，三星在第一份声明中表示，在香港销售的n7不会受到影响。这一快速召回行动似乎符合行业最高标准，但在没有仔细考虑的情况下又犯了一个错误。

首先，在美国的任何召回行动都应该首先通知美国消费者产品安全委员会，并按照该委员会的召回准则行事。三星急于表达其对社会的承诺和责任，但忽略了适当的程序。第二，在所有事实被了解之前，善意的声明不一定被社会理解。在三星刚刚宣布香港不会受到影响，可以更换电池来解决问题后，该公司发现香港已经有500种受影响的产品。与此同时，据消费者报告，更换电池后的手机也自燃。

危机过后，快速行动并不等于正确的措施，良好的意愿也不能保证改善问题状况。更重要的是，对声明和措施的反复修改只会发出矛盾的信号，让非专业的利益相关者不知所措。

从“正念”的实践出发，危机管理者需要考虑的不是争取消费者的理解，而是如何切断所有误解的线索；问题不在于如何再次赢得消费者的信任，而在于如何避免不信任的蔓延。例如，即使更换了手机电池，消费者仍然很难说服机场和航空公司他们仍然会接受严格的安全检查。又如，消费者无法对软件或电池硬件问题做出专业判断，问题手机的潜在问题将长期萦绕在普通消费者的脑海中。

创建一个高效的企业并不容易，它需要一个高可靠性的“企业组织”来保持创新成果。从三星10月6日宣布收购vivlab来看，三星渴望成为像苹果一样的创新企业，但它渴望获得的东西可能很快就会失去。创新不要忘记可靠，这应该是高科技企业的共同思想。

(作者是加拿大乔磊大学管理学院副教授，复旦大学管理学院emba特聘教授。他最近致力于研究创新型领导。(