可口可乐的人才秘笈 让人成为最好的自己

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日前，《财富》杂志公布了“2016年全球最受赞赏企业全明星榜”，可口可乐公司名列其中。一个经得起考验的公司必须首先培养领导未来的人才。吸引并留住员工，保持员工的工作热情，适应市场和环境的变化，培养下一代领导者……在新时代，什么更重要？

每个公司都会声称对人才有渴求。事实上，充分利用人并不容易。我们想象，当一个雄心勃勃的年轻人进入一家有着100年历史的跨国公司，比如可口可乐，他真的知道自己的未来是什么，应该做什么吗？难怪连著名的管理大师德鲁克都很担心。在他的经典著作《如何管理自己》(How to Manage Your)中，他强调知识员工必须成为自己的首席执行官，因为“如今的公司不太管理员工的职业发展。”然而，也许德鲁克先生太武断了。并非所有的巨无霸公司都痴迷于将员工变成一个又一个的螺丝钉。唯一的区别是大小和新旧。

如果没有制度的支持，一个小小的个人梦想将永远只是一个梦想。1996年，一个年轻的巴西男孩在美国加入可口可乐，并在美国亚特兰大总部担任新的关培生。关培生拥有密歇根州立大学工业工程硕士学位和佐治亚州立大学工商管理硕士学位，起初只是技术部门的一名工程师，但后来他的简历开始变得复杂多样，从北美、欧洲、拉丁美洲到亚洲，从供应链、业务发展、市场创新到运营管理。他在各个业务领域、集团总部职能部门和装瓶厂都有经验。19年后，他来到中国，成为了这个人。他现在是可口可乐大中华区和韩国区总裁恩里克·布朗。

贝里凯能够在可口可乐实现自己抱负的第一个原因是，他有一个管理学生的体系，致力于从年轻的大学毕业生中寻找人才，是可口可乐的人才储备，也是整个人才体系的基石。

该项目在可口可乐中国也得到推广，每三年为一个周期，每批约选出10名应届毕业生，为他们提供世界级的发展机会。管理培训生需要经历一个全面的3年轮换项目，并在可口可乐中国系统中快速成长。白瑞凯感慨地说:“可口可乐管理培训生计划最大的好处就是它能为你提供一个广阔的发展空间，让你去探索和学习，帮助你的事业发展和个人成长。”多年来，我最大的收获无疑是与来自不同背景的同事共事，他们激励了我，给我的职业生涯带来了无价之宝。”

与不同背景的同事一起工作无疑是大型跨国公司的特点。可口可乐大中华区和韩国区人力资源副总裁陆玟记得她第一次来到可口可乐美国总部时的感受。可可发现自己在一个小联合国。在可口可乐亚特兰大大楼里，她可以听到各种口音的英语，印度英语，德国英语，以及所有的东西。这个事实，应该是语言学家感兴趣的，突然让她意识到可口可乐不是一个美国公司，而是一个“联合国公司”。可可在美国总部人力资源部工作了近两年，去年才调回中国。

它被称为“联合国公司”，不仅因为它拥有来自不同文化和地区的人才，还因为它吸引了来自不同领域和行业的人才。现任可口可乐大中华区和韩国区公共事务传播和可持续发展副总裁张建茂在半年多前从互联网行业加入可口可乐系统。能够汇聚各种人才，能够求同存异，为同一个目标而努力。这种人才的包容性和工作方法的多样性是可口可乐经久不衰的遗传密码之一。

白瑞凯成为大中华区总裁是因为他的愿景是成为一名国际管理人才。可可来到亚特兰大是因为她想在向管理层描述自己的愿景时成为一个“世界人”。这种愿景描述在可口可乐每天都在发生，还有许多其他的答案。关键是一个人能否清晰地描述自己的愿景和梦想。可口可乐有相应的系统和资源来支持这个梦想吗？

在可口可乐的人才战略中，一个非常重要的机制就是“培养人才”。这个想法的定义是:找出那些有真正潜力的人，包括许多反映在他的思想和行为中的更高层次的东西。这个人对未来有一些计划，有很强的发展意愿，愿意为此付出努力和代价。因为这意味着搬到另一个国家，或者放弃一个已经建成的世界，这取决于这个人是否有尝试的强烈意愿。

至于跨国公司如何在人才的本土化和国际化之间找到平衡，在中国长大、在海外工作的可可认为，虽然可口可乐中国的本土化人才比例始终超过90%，但我们不能片面理解本土化战略。在可口可乐全球，管理层也希望本地人才和国际人才能够保持适当的比例，这有利于跨地区和跨境的人才交流和流动。

每个人才的经历都不一样，但可口可乐有不同的发展道路。在这里，每个人都有机会成为最好的自己。